Від розробки інтерфейсів до взаємодії з людьми.
Керівниками найчастіше стають вчорашні дизайнери. Ви дизайнер, який може похвалитися шикарними софт скілами (навички взаємодіяти з іншими людьми, які не пов'язані безпосередньо з професійними вміннями (хард скілами))? Тоді є ймовірніть що, вам колись запропонують керівну посаду.
У нашій професії люди нерідко стають керівниками відділу дизайну/команди дизайнерів або UX-директорами, маючи мінімальний досвід управління людьми або освітою. Саме тому нам судилося вчитися на власному гіркому досвіді і по крихтах відкривати для себе нові навички які так важливі.
Це ж буде весело, так...?
1. Ти не зможеш бути добрим для всіх
Одна з моїх улюблених цитат: "Хочеш обняти весь світ - купи собі глобус". До того як стати менеджером, я спостерігав за роботою інших керівників і вважав, що точно буду більш людяним, надихаючим і продуктивним.
Я часто ловив себе на думці: “Як він міг підвищити цього фахівця і не заохочувати іншого? Чому не можна спростити цей бюрократичний процес? Чому ми взагалі найняли цю людину?”
Однак реальність сповнена протиріч, про які я раніше не задумувався:
люди, які заслуговують на визнання ≠ люди, які вимагають визнання;
найоплачуваніші фахівці ≠ найкращі фахівці;
люди, які кричать про свої проблеми ≠ люди, яким терміново потрібна допомога;
колеги, з якими приємно проводити час ≠ люди, які підходять для виконання певних завдань;
речі, які коштують грошей ≠ неприємні витрати, які доведеться покрити;
зручний для дизайнерів робочий процес ≠ процес, ефективний для компанії в цілому.
Ідеальні рішення чи достатній обсяг ресурсів — це скоріше винятки у сфері управління людьми.
Світ недосконалий, і завдання менеджера полягає в тому, щоб приймати настільки правильні рішення, наскільки це можливо в умовах поточних обмежень, а також бути готовим пожертвувати чимось, коли, незважаючи на всі зусилля, не вдається задовольнити існуючі потреби повною мірою.
Наприклад, перед вами стоїть вибір між соціальною справедливістю та бізнесом:
Джон півроку чекав на заслужене підвищення зарплати. Він є головою місцевої UX-спільноти і, таким чином, допомагає нашому роботодавцю підвищувати популярність бренду та розвивати його.
Джина - єдиний співробітник, який знає все про наш найефективніший продукт. Вона отримала пропозицію про роботу від конкурента і вимагає підвищення зарплати, інакше вона піде. Вашого бюджету вистачить лише на одне підвищення. Що ви робитимете?
Всі знають, як стати найкращим дизайн-менеджером, за винятком самих менеджерів
Ще один приклад, де ваше завдання – утримання члена команди:
Ви керуєте командою в агентстві UX. Ганна отримує найвищу зарплату для того рівня компетенції, яким вона має. Вона ніколи не докладає додаткових зусиль і не прагне отримати посаду вище, тому у вас немає підстав збільшити її погодинну ставку та підвищити зарплату.
Звичайно, ви можете дозволити Ганні піти, проте ринок праці зараз переповнений, а людину на минулу вакансію відділ з персоналу шукав цілих два місяці. Ваші події?
Що б ви не вирішили у кожному з описаних випадків, хтось все одно буде засмучений. Я не виправдовую поганих рішень. Я лише намагаюся сказати, що, керуючи людьми, ви часто потраплятимете в ситуацію, коли кращого рішення взагалі не існує, і вам доведеться вибирати між "не супер, але і не жахливо", "найменш ризиковано", "добре в даний момент, але може мати погані наслідки у майбутньому” тощо.
2. “Я, добре” часто говорять нещасні люди
Головний обов'язок менеджера – підтримувати команду в робочому стані. Ось чому вам необхідно регулярно спілкуватися з людьми і робити все можливе для того, щоб якомога раніше виявити проблеми.
Звучить елементарно: ви кажете, вирішуєте питання, всі щасливі, чи не так? Але, як і у випадку з дослідженнями користувачів, не сприймайте слова за чисту монету.
Виглядати щасливим, це ще значить почуватися щасливим.
Якщо ви не доктор Лайтман із серіалу "Обдури мене", ви часто помилятиметеся. Надмірний контроль може дратувати людей, і вони, швидше за все, лише сильніше закриються від вас. Якщо ви не хочете завдавати колегам занепокоєння, вони повинні довіряти вам, щоб вчасно повідомляти про якісь труднощі на роботі чи навіть у особистому житті.
Важко побудувати довірливі відносини з нуля, але ще складніше завоювати довіру, якщо ви замінили менеджера, якого всі любили. Виходить якесь замкнутий круг!
Ця тема заслуговує на окрему статтю, але я хотів би зупинитися на тому, яку роль грає довіра в команді. Воно дозволяє менеджеру вирішувати проблеми.
Звичайно, розтопити лід буває складно, але як тільки це станеться, ви зрозумієте, що чим більше люди довіряють вам, тим вони охочіше діляться інформацією. Чим більше інформації ви отримуєте, тим простіше вирішувати проблеми. А чим більше проблем ви вирішуєте для людей, тим вищий рівень їхньої довіри.
Спочатку я думав, що моя ефективність як менеджер визначається кількістю проблем, які я допоміг вирішити, але насправді існує дві стратегії.
Реактивна: "Люди не скаржаться = Я добрий менеджер". Такий підхід нагадує гасіння пожеж — менеджер намагається виявити проблеми якомога раніше і усунути їх до того, як командний дух впаде нижче за нуль. Якщо ж люди хочуть ще чогось більше чим просто усунення складнощів, вони мають про це попросити.
Проактивна: "Люди бодрі у працюють на ура = Я добрий менеджер". Менеджер завжди підтримує командний дух на високому рівні і не дозволяє людям поринути в меланхолію на хвилину. Члени команди проходять навчання, можуть звернутися до наставника, виконувати цікаві їм проекти, отримують підвищення та загалом добре підготовлені до викликів, тому у них менше причин для скарг.
Ці стратегії показують, який настрій у команді менеджер вважає нормою
Хоча обидва варіанти працюють, мені здається, що проактивна стратегія недооцінена. З мого досвіду, якщо нічого поганого не відбувається, це автоматично не означає, що все добре. Відповідь “У мене все добре” може назавтра обернутися непередбачуваними наслідками. Ось чому навіть за відсутності скарг я ще раз спробую дізнатися, чи все добре у людей, які:
рідко взаємодіють з іншими членами команди у чатах "Різне" або "Меми";
пропускають безліч командних заходів поспіль без явної на те причини;
не мають кар'єрних цілей та не прагнуть розвиватися;
довгий час не розповідали про свій проєкт та можуть без завзяття працювати;
не приймають від компанії дорогі бонуси (наприклад, оплачений курс навчання за умови, що людина залишиться в компанії терміном не менше року після проходження курсу) тощо.
Дії говорять голосніше за слова, краще перепитати і
трошки надокучати, але проявити турботу.
Один симптом може означати нічого серйозного, проте, якщо їх багато, виникають сумніви, чи відповідає відповідь “У мене все добре” дійсності.
3. Ти більше не їхній друг
Уявіть, що хтось встановив у вашому сумному кварталі саморобні лавочки. Яка вміла і щедра людина! А згодом цього хлопця обирають депутатом міської ради. З цього моменту громадяни будуть підозріло ставитися до будь-якої доброї справи, яку він зробив: “Може ці лавочки випускають зомбі-промені або щось таке? Скільки грошей він відмив? Чого він хоче від нас?
На жаль, таке трапляється з дизайн-менеджерами. Модна посада може здатися прокляттям, якщо до її отримання ви були "заводила" в команді. Лише тиждень тому я сидів з усіма, пив каву і обговорював різні теми, в тому числі міг обговорювати процеси в команді чи компанії, але після підвищення моя чарівність раптово пропала і я перестав бути лідером думок. І тепер хтось інший зайняв це місце.
Так що, як бачите, посада менеджера не тільки дає вам владу і свободу, а й певною мірою забирає її.
Що вища посада, то більше з'являється обов'язків.
Водночас зростає відповідальність. Так само, як сучасних дизайнерів не можна назвати просто захисниками інтересів користувачів, завдання дизайн-менеджера не обмежуються збиранням інформації про проблеми співробітників.
Коли людину призначають на цю посаду, компанія не хоче нашкодити собі і отримати чергового скиглію. Менеджер має зробити так, щоб діяльність фахівців відповідала місії бізнесу, а не посилювати занепокоєння команди.
Проте бізнес-завдання суперечать природному бажанню менеджерів-початківців залишатися в дружніх відносинах з колишніми колегами, які тепер стали підлеглими.
Я, звичайно, теж зіткнувся з цією проблемою і спочатку бачив себе у ролі захисника та опікуна моїх колег. Зрозумійте мене правильно: відстоювати інтереси команди — це важливо, просто ви повинні усвідомлювати, що це не єдиний варіант поведінки.
Різні підходи: менеджер-приятель vs менеджер-посередник
Моя помилка полягала в тому, що я позиціонував себе як частину команди, хоча насправді моє місце було десь між командою та бізнесом (або на перетині того чи іншого).
Роблячи свої перші кроки в галузі управління людьми, я помітив, що ситуація швидко виходить з-під контролю, якщо менеджер дуже любить своїх колег і в будь-якій ситуації відстоює їхні інтереси, виступаючи проти компанії та начальства. Якщо так довго робити, то ваша лояльність буде під питанням і вас можуть замінити.
4. "Супермен" - це круто, але іноді не дуже
Коли я познайомився зі своєю першою командою, я був щасливий дізнатися, що до неї входять кілька так званих “співробітників з високим потенціалом” (скорочено – HiPo від “high-potential”). У будь-якій книзі з управління персоналом ви знайдете інформацію про те, що ці люди практично супергерої, адже:
Вимагають мінімального контролю;
Надійні партнери та помічники;
Якісно виконують роботу навіть у стресовій ситуації;
Швидко вчаться;
Легко беруть на себе нові функції.
HiPo - найбажаніший співробітник, то в чому тоді ж проблема? Хоча я не буду заперечувати, що перераховані вище пункти відповідають дійсності, все ж “немає троянди без шипів”.
Тільки приступивши до виконання своїх обов'язків, я подумав із полегшенням: “Як добре, що мені не доведеться менеджерити цих талантів…” І я дійшов небезпечного висновку, що можу розслабитися і сфокусуватися на роботі з іншими “нормальними” працівниками.
Вся увага приходиться тому, хто найголосніше плаче.
Але подумайте про це: якщо ви перегодуєте хом'яка, він занедужає і врешті-решт помре. Щось подібне відбувається із членами команди, які горять своєю справою. Цілеспрямовані та дисципліновані люди часто перевантажують себе новими цікавими завданнями, не усвідомлюючи, що їхні сили обмежені.
Крім того, як менеджер ви будете насамперед звертатися до HiPo, якщо виникнуть проблеми, адже вони ніколи не відмовлять і не підведуть. Все це робить найкращих виконавців першими претендентами на вигоряння.
Фото із серії “Тотеми” Альона Делорма
А тепер уявіть, що HiPo покинув вашу команду. Людина, яка приносить стільки користі та надихає інших співробітників, може також завдати команді величезних збитків. Коли інші бачать, що він втрачає мотивацію чи залишає компанію, вони теж починають шукати інші варіанти. Це називається "сосисочний ефект".
Якщо одна людина піде шукати краще місце, решта підуть за ним навіть якщо в них жодних проблем немає
Спочатку я думав, що мета моєї роботи в команді — допомагати розвиватися тим, чий рівень не надто високий і заспокоювати тих, хто постійно незадоволений. Але я зрозумів, що увагу слід приділяти всім членам команди. Ось популярна казка, яка ідеально передає цю ідею:
Одна сім'я щотижня купувала корзину яблук. У ньому завжди траплялися яблука, які вже почали гнити або були трохи підбитими. Батько брав ці яблука, відрізав зіпсовані частини та з'їдав, доки вони повністю не згнили. Він так ніколи і не з'їв жодного смачного свіжого яблука.
5. Люди не скажуть вам "дякую" за офісні інтриги
Я ніколи не бачив компанію, де б не було офісних інтриг. Маленькі студії страждають від пліток, а у їхніх керівників часто з'являються улюбленці. Співробітники фірм середнього розміру постійно змагаються між собою та сперечаються, хто приносить більше грошей. Відділи корпорацій ведуть війну за бюджети. Отже, хочете ви цього чи ні, вам як менеджеру доведеться зіткнутися з офісними інтригами.
"Дивовижний світ офісних інтриг" ніколи не згадується в описі посади менеджера.
Коли я дозволив певній кількості інтриг з'явитися у своєму професійному житті, я не усвідомлював, наскільки це невдячна робота. Ніхто зі співробітників не допоможе вам нести такий тягар — максимум одна-дві людини, якщо вам пощастить.
Припустимо, ви ініціювали низку конфліктів, щоб захистити своїх співробітників від іншого відділу, голова якого розповідає генеральному директору маячню про вашу команду. І знаєте, що, наймовірніше, станеться незабаром після цього? Роздратування ваших співробітників досягне межі і люди почнуть наївно запитувати: “Хіба ми не можемо бути друзями? Нам набридли ці суперечки!”
Перефразовуючи саркастичний напис на відомому рекламному щиті: “Офісні інтриги подібні до пеніса. Нормально, коли вони є. Нормально пишатися ними. Але, будь ласка, не витягуйте їх перед командою.”
Я думав, що повна відвертість зробить мою команду щасливішою. Проте це не спрацювало. Пересічні співробітники здатні витримати лише малу частину всієї правди. Тепер я двічі думаю, перш ніж відверто говорити про:
внутрішніх конкурентів, які посміхаються моїм підлеглим, а насправді хочуть збудувати кар'єру руками нашої команди;
"інтригах королівського двору": хто кого ненавидить і які "політичні партії" існують у середньому та вищому керівництві;
ефективності роботи, плинності кадрів та погодинних ставках;
реальні причини, через які люди отримують те, що отримують (наприклад, про складні компроміси, куди готове піти нинішнє чи попереднє керівництво) тощо.
Відомості про заробітну плату є прикладом відомої менеджерам інформації, яка не приносить йому щастя. Хоча ці дані можуть стати в нагоді для роботи, ваше сприйняття людей ніколи не буде попереднім. З наступного дня ви бачитимете “цінники” над кожним членом команди і, можливо, навіть розмірковуватимете, чи відповідає їхня зарплата тому, наскільки вони вам подобаються. Ох!
Можливо, люди хотіли б отримати ці відомості з цікавості, але, я думаю, вони одразу пошкодували б про це.
Є теми, які можна обговорювати лише з іншими менеджерами
Не забувайте, що кожен співробітник має право знати про:
стратегії компанії;
загальний стан справ компанії (наприклад, отримання високого прибутку або кризових моментах);
можливостях кар'єрного зростання та саморозвитку
новинах компанії та команди (досягненнях та невдачах), тощо.
Будь ласка, зрозумійте мене правильно: офісні інтриги та змови – нісенітниця. Тільки маніяк може почуватися в них, як риба у воді. Проблема полягає в тому, що навіть якщо хороший менеджер буде втягнутий у такі інтриги, він не отримає співчуття з боку членів своєї команди.
Отто фон Бісмарк чудово сформулював це: “Чим менше люди знають про те, як робляться закони та ковбаса, тим краще вони сплять ночами”.
Висновок
Робота менеджера - абсолютно новий світ для вчорашнього дизайнера, і враження про нього часто залежать від культури компанії.
Спершу я був захоплений, потім сильно разачарований, а зараз мій інтерес до менеджменту поступово повертається. Ось короткий зміст моїх уроків:
Як менеджеру, вам часто доведеться робити вибір між "поганим" та "катастрофічним". Багато ваших рішень здаватимуться несправедливими людям, які не знають усіх деталей.
Командний дух подібний до термометра. Краще підтримувати його на високому рівні, щоб команда не опускалася на дно у разі виникнення проблем.
Менеджер – це не друг. Він має відповідати очікуванням не лише команди, а й найвищого керівництва.
Хоча "супермени" у команді не скаржаться і ніколи не підводять вас, це не привід не приділяти їм уваги. Люди, які приносять багато користі, також можуть завдати команді великої шкоди.
Офісні інтриги – це погано, але неминуче. Ніхто не скаже вам “дякую” за участь у них, навіть якщо ви робите це з добрими намірами.
Як я це все зрозумів? Помилки, купу помилок.
Найважчі уроки в моїй кар'єрі... поки що.
Джерело: uxdesign.cc